IMI：如何屹立阀门金字塔顶端
- 2013/9/16 9:21:124800
BF35导读：IMI的历史可以追溯到1862年的维多利亚女皇时代，当时苏格兰人GeorgeKynoch在英国伯明翰开办了一个雷管工厂。公司历史上曾参与制造肥皂、自行车零部件、铜合金甚至是军火。直到雷管工厂100周年的纪念日，才更名为金属工业集团（IMI）。
IMI集团下属五大事业部门，它们分别为：严酷工况，流体动力，室内环境，饮料机配给及商品推广系统。尽管涉足众多行业，但是其公司经营的根本，就是关键应用中流体的控制与移动，具体的有形产品形态其实就是阀门。阀门市场规模大概是600亿美元，IMI只关注技术金字塔上层50亿美元的市场。借由创新性工程方案，2012年，公司实现了21.9亿英镑的营业收入，税前利润达到3.66亿英镑，可以说，在细分的小市场中取得了巨大的商业成功。
无疑，IMI经验战略的演变，对于大量在低利润区徘徊的中国制造业而言，具有丰富的启示意义。就细分市场挖掘、大客户管理、战略业务规划以及人才的保留激励，本报专访了IMI公司的CEOMartinLamb。
阀门“金字塔”
《21世纪》：IMI的历史超过150年，公司得以生存这么久的秘诀是什么？凭什么可以横跨如此多的行业？
MartinLamb：我们是英国古老的工程公司，公司的悠久历史，在于不断求变，不断创新，不断追随客户及其需求。重要的事情就是要紧随客户，了解其需求，不断研发新产品、新技术以帮助客户取得更大的成功。
五大业务反映的是IMI的终端市场，其共通性就是流体动力技术。IMI控制和管理液体、气体的关键应用，从事该项业务已经超过50年。过去的10年中，我们更加专注于关键和有难度的应用。阀门市场规模大概是600亿美元，我们只关注技术金字塔上层50亿美元的市场，只对有挑战、严酷、关键的应用感兴趣。
《21世纪》：IMI涉足五大行业板块，你们如何进行管理？关注的业务重点在哪里？
MartinLamb：我们五大业务板块在范围内有大约50位业务单元经理，只要有可能，就会将业务划分为更小的业务单元，这样每块业务的损益情况就非常清晰了，而且每个人也能明确各自的职责。
我们在范围内专注于几个高度专业化的细分市场，细分市场的规模只有30亿或40亿美元。在大多数的细分市场中，我们都是的公司，拥有大的市场份额。没有一家公司能在所有IMI产品线上同我们竞争，在高度专业化的阀门市场，竞争对手非常少，尤其在专业细分市场，可能只有一家竞争对手，主要来自美国和德国。
《21世纪》：细分市场的规模有限，如何充分挖掘客户？
MartinLamb：IMI高度重视大客户的管理，前100大客户，都是化的公司，约占据收入比重的40%。我们重视与大客户管理，形成合作伙伴关系，往往大客户开辟新市场时，我们跟随进入，提供技术和解决方案，并越来越多地发掘本地的客
户。我们的业务已经高度化，十年前，英国占IMI销售收入的30%，现在比例降到6%，大的单一市场是美国，占销售收入的30%，第四大市场是中国，目前年销售收入1.3亿英镑。
IMI为大客户经理提供密集的培训计划，他们通过一项为期三年的培训计划以了解如何维护这些大客户，每名大客户，都有一位客户总监带领团队专门进行管理。我们尽可能维持与客户的广泛联系，有一些客户，我们会和客户分布在的四十人或五十人有联系，我们与客户的关系是非常宽泛的，会花很多时间一起讨论他们面临的问题，比如竞争压力有哪些，为了在市场中保持竞争力需要做出哪些改变。
在大客户服务方面，IMI拥有三个层次的优势：在基本层面，我们能对产品进行再设计使其不是那么昂贵；在中间层面，我们考虑整个生命周期成本的问题，研究在他们的系统中使用产品总成本，出售产品的初始价格较高，长期看总成本会降低；高层就是我们会创造一些具有独特的销售优势以帮助客户赢得市场份额的产品。当我们考虑一个新产品的时候，都会从这三个层次出发，考虑我们客户的收益，就能认识到我们创造的价值。
“佳业务”
《21世纪》：IMI在制定战略的时候，提出了所谓的“佳业务（Sweetspot）”原则，具体是什么意思？如何找到公司业务？
MartinLamb：所谓佳业务，即那些我们有望享有明确的市场，产品差异化更大，利润率更高，受正塑造未来、提供高于平均水平的长期增长机会的关键趋势影响更大的领域。
十年前，我们称之为佳业务（Sweetspot）的不超过20%，过去十年约为20%。现在佳业务占到了58%。在未来五年，我们将逐渐地改善产品组合，提高佳业务的比重。再过五年时间，该类将占到75%。怎么做到呢？未来我们设计和制造的每个产品都将集中在佳业务。如果某个产品变得商品化，如果不再是佳业务的产品，那么我们就会选择退出，进行并购的时候，只会收购佳业务度高的公司。
《21世纪》：在目前的公司战略中，哪些业务视为佳业务？
MartinLamb：我们未来关注的重点将是石油和天然气、液化天然气、核能、商用车辆和生命科学，优先发展这几大终端市场。
以清洁交通为例，比如在降低卡车和车辆的尾气排放方面，我们有非常先进的阀门解决方案；我们生产的精密阀门用于铁路车厢车门的开关，用于高技术铁路系统的制动系统和润滑系统；清洁建筑方面，我们精密的供暖和空气调节系统可以节省30%的能源成本。全世界都必须更加关注可持续性和碳排放问题，这些终端市场基本都是我们的佳业务（sweetspot）市场。
此外，在城市化和人口老龄化的问题上，如何通过医疗设备小型化来应对规模庞大的老龄化人口的医疗需求，也是佳业务的终端市场。这些市场在未来20到30年拥有巨大的增长潜力，也是我们将花费大量时间和精力的领域，中国也不例外。
知识人才管理
《21世纪》:过去十年战略关注点转向、高技术含量的阀门，转型曾遭遇哪些挑战？
MartinLamb：大的挑战一直就是培养工程师的基础能力。要提供的阀门解决方案，意味着要雇用世界好的工程师，形成一个工程师的招募计划，其中包括培训和培养。在IMI，工程师需要五年的培训和经验才能成为一个合格的阀门工程师，我们在各个主要终端市场都有超过30年经验的工程师。
其次，确保正确理解客户。世界正变得越来越复杂，人们在寻找高技术解决方案，比如在石油和天然气行业，容易开采的石油和天然气已经被开采完，开采必须挖得更深，承受更高的压力和温度；在生命科学应用中，用以维持生命的呼吸机只有iPod一般大小，小型呼吸机使用微小的阀门来调节和控制氧气。IMI设计和制造这些阀门。所以说更关键的、技术含量更高的阀门需求量非常大。我们70%的产品是定制或说是的，只有30%是标准品。
《21世纪》：IMI的成功有赖于公司工程师的聪明才智和知识经验，你们如何将有形或无形的知识留在公司呢？又如何保留的工程师？
MartinLamb：我们拥有知识管理流程，所有的工程师都会分享他们的技能、应用中的专业知识和经验，鼓励工程师尽量多地将个人的经验知识以书面的形式表达出来，进行分享。过去十年，IMI积攒了数百个可供新工程师学习和使用的案例研究。我们争取获取和分享尽量多的知识。
尽量不流失宝贵的工程师，重要的事情就是激励他们，给他们有趣、高质量的工作去做，推动有价值的项目，比如，其创建的解决方案能拯救生命、建造更绿色的建筑等等；我们会跟踪商业结果——工程师完成项目带来的收入和利润，将这些商业成果回馈给他们，确保其获得合理的、在范围内有竞争力的报酬；同时，我们一直都在培训工程师，给予他们新知识和新技能，IMI对每位工程师都会制定一项个人发展计划，比如下一步发展方向、下一个职业机会是什么？
IMI在中国的留职率非常不错，其中一项重要激励手段，就是将中国工程师派遣到美国、德国等其他地方，让他们有数周甚至数月的时间了解业务，同的同事一起工作。
《21世纪》：管理工程师这样的知识工作者，大挑战是什么？
MartinLamb：工程师总是喜欢做自己的事情，具有丰富的想象力，允许他们发挥创意和想象力非常重要，同时，他们必须要集中精力解决现实的问题，客户的需求往往要求的时间非常紧，需要在六到九个月的时间内做出解决方案，工程师可能更倾向于一个不同的解决方案，我们引导工程师的精力使之集中。这可能是管理工程师困难的工作，需要找到一个平衡点，激发起创造力，同时要集中精力在一定的时间内帮客户把工作做完。