2009年2月，已是联想集团副总裁兼消费笔记本电脑事业部总的张晖转投腾创科技出任总裁，彼时这家在金融危机下成立的新公司雄心勃勃，立志要成为中国的IT连锁企业的*。

　　但现实与理想总是差距甚远，当时腾创有的只是一个理想、一笔风投、外加四五个人，在收购了广东zui大的社区连锁“巧思”之后，也仅仅只有四十家店，营业收入3千万。

　　一年后的今天，此前一直低调运筹的张晖已经可以抽出时间、满怀自信的接受各个媒体记者的采访，看看他的成绩单就知道这种改变和信心的来由，公司棋下的易数易码连锁已经成立了北上广等七个子公司，店面数量达到两百家，营业收入突破五个亿。

　　这一成绩在张晖的计划中，只是腾创刚刚迈过了*阶段，未来三到五年，张晖希望店面的数量增长到八百到一千家，而那时，腾创也就可以当之无愧的坐上中国连锁企业的头把交椅。

　　“未来的三年，将是中国IT渠道发生巨大变革的三年，也将是连锁销售爆炸式发展的三年。”在张晖看来，腾创要做的，就是顺应这股汹涌而来的市场大潮。

　　模式再造

　　在联想任职期间，张晖曾专门去考察国外的IT销售市场，“墨西哥就像二十年前的中国，只有电子一条街，而俄罗斯就是十年前的中国，不但有电脑城，也有连锁店，而法国和美国的市场则已经基本实现了社区零售化，而现在的中国基本上这三种业态已然并存。”张晖说。

　　如何才能在经济发展不平衡、IT零售业态复杂的中国市场成功实现连锁化？这是张晖上任后面临zui大的一个课题。

　　“只有模式再造，只有多种的复合的业务模式才能满足中国复杂的客户需求。”张晖上任伊始，就对公司的策略进行了大刀阔斧的调整。

　　首先，摒弃公司此前制定的只建立社区店单一模式，而建立了以商场店、社区店以及电脑城三位一体，齐头并进的营销模式。

　　“多种形态的店面之间可以形成互补，不拘泥于店面形态本身，而是将健康的赢利能力当作zui重要的一个指标。”张晖表示。

　　其次，改变了过去只注重物理店面的策略，提出了要把网络助销网络助销和销售当成重要的辅助销售策略，按照腾创的判断，在未来的几年，网络对于消费者的影响将更加明显，因此网店合一，可以真正实现网络与现实的补充与对接。

　　“我们的网络助销不是要建成京东商城，但它一定是我们连锁店面zui重要的的虚拟平台，它将整合更加丰富的产品和信息，为销售实现提供支持。”张晖说。

　　除此之外，公司也将丰富产品线作为一个重要的调整，此前这家以联想专卖店为收购对象的公司以PC为主要产品，调整之后，外设，数码等电脑周边产品都将成为腾创的新增产品。

　　目前，除了联想的产品之外，腾创正在积极的寻求与一些周边产品厂商的合作，而一些的企业也已经成为腾创的zui重要的合作方。

　　在服务方面，创新也成为腾创的头等大事，“我们将会学习航空公司一样建立会员制，凡是易数易码的会员，我们都将建立积分，无论在购买还是维修时都将获得更大的优惠。”张晖介绍说。

　　一整套的策略调整为腾创建立了清晰的方向和发展摸板，这成为腾创日后快速扩张提供了支撑，张晖坦言，到此为止，腾创基本完成了“定战略”的阶段。

　　打通脉络

　　对于任何人而言，每个月以十几家新增店面的速度扩张，管理都成为zui为严峻的挑战，对于腾创也是如此，“这曾是我考虑zui多的一个问题，既要让这些新加入的店面快速转换，也要保证业务稳定，同时还要保证店面业务能够顺畅衔接新的管理，并能够持续的增长。”张晖看来关键就是要打通管理脉络。

　　“我在大规模扩张收购之前，就把信息系统的搭建当成是zui重要的工作之一。”张晖为此花巨资先期投入了建立了信息化系统——ERP、CRM、子公司管理平台，终端店面的POS系统。

　　信息化方面的建设以及成效日后成为张晖zui为得意的手笔，“这个完整系统搭建后，每次收购，下午暂停营业，晚上进行系统的切换，第二天开业就可以实现对于店面的监测和管理。”张晖表示，这套系统也成为了收购后快速转换的一个关键因素。

　　按照计划，腾创的连锁建设将是通过自建店面和收购两种方式完成，而前期则主要是以对地方的成规模的连锁企业为主要收购对象，其中联想系渠道为主。

　　张晖表示，之所以将联想的专卖店作为主要的收购对象，原由很简单，联想在国内已经是PC业的翘楚，占到40%以上的*，与这样的成熟的企业及渠道合作自然会占得先机。事实上，联想和联想投资对于腾创也格外倾心， 早在去年10月腾创科技联想上海旗舰店开业的庆典活动上，联想投资就高调宣布了其已经完成了对腾创科技的正式注资工作。

　　“凡是有十家以上的渠道，年收入在五千万，并且赢利健康的地方性连锁都是我们收购目标。”张晖表示，对于地方连锁渠道的的收购之所以能快速推进，除了腾创给予的“优厚条件”之外，还有更深层次的原因，“IT产品的微利时代来临，一些地方的渠道已经遇到了发展的瓶颈，即不能向厂商争取更多的资源，同时也无法实现快速扩张，而与腾创合作则成为一个非常不错的选择。”张晖表示。

　　如何在收购之后，保持企业的稳定和发展，腾创在收购方式上也下了功夫，按照计划，腾创收购之后，将与地方企业成立股份制公司，人员等一并将被收购，而被收购公司的老板将变为股东的角色，不再进行具体业务的管理，原则上腾创也不在另外派驻管理人员，而是由原来公司的副总或是运营总监接替管理者的角色。

　　“这样既可以将管理运营的权利*收归腾创，同时稳定原有的业务，也可以避免空降新管理者造成业务的不稳定，客户资源流失等情况的发生。”一位业内人士评论。

　　与此同时，腾创也将各地财务权收归总公司，所有的分公司财务帐目都将由总公司统一管理，每天的销售钱款也将由总公司统一收支。如今，在腾创科技的北京总部财务部已经发展成了zui大的业务部门之一。

　　信息化平台的搭建，管理、物流及财务的集中，使得腾创终于可以*实时了解易数易码的每一个店面的每天每时的收支，库存，物流等信息，从而实现了全面的掌控和运营，使全国市场成为一盘棋。

　　近者生存

　　尽管腾创调整了*单一的社区店模式，但是要把易数易码要建成中国IT社区的711的想法并没有改变。

　　“随着中国城镇化的推进，消费行为的社区化和网络化也越来越明显，那些靠近客户、能及时为消费者提供方便服务的连锁化企业才更适合消费需求。”而这一点，张晖将其总结为“近者生存”，而社区店则是适应这一需求的主要方式，它也将成为IT零售*模式之一。

　　按照计划，除去商场和电脑城店面之外，腾创的社区店发展将会沿着中心店+社区店的模式推进，其中社区店主要作用是销售数码产品，耗材等周边产品，同时提供服务及咨询，而中心店则要主要是产品销售，形象展示。

　　虽然目标明确，但张晖也表示，要短期内实现社区连锁并非易事，尽管中国发达的南方地区社区店已经取得成功，但北方城市社区店发展仍然步履艰难，离赢利“尚早”。

　　如今，在北京已有其他企业在尝试社区店模式，但目前仍缺乏有效的赢利模式支撑，对此张晖表示，社区店成功与否关键在于规模，而要实现规模发展，首先要解决的就是要赢利，也是因此，腾创在发展过程中，提出“存再发展”的策略。

　　“我们不烧钱，要首先实现基本的生存问题，再来寻找发展的机会，因此易数易码没有贸然在北方开社区连锁，而是考虑*电脑城，随后再去探索社区模式。”张晖估计，北方社区店的探索还需要三年左右的时间，而未来几年腾创希望在条件成熟时在北京地区建立一百家左右的社区店。并且做就要做IT的“4S店”，从产品维修，销售，培训，以及增值提供服务。

　　“连锁社区店的竞争才刚刚开始，我们不怕别人抢跑，因为社区连锁本身是场长跑，zui后才知道结果，同时我们也希望更多的企业能够加入，那样才能促使连锁社区店快速成熟和繁荣。”张晖说道。