十年化之路 三一“两会”受肯定
- 2012/3/5 11:45:282258
“中国企业‘走出去’已经有了很成功的例子，就像前天电视台播放的三一重工。”3月2日下午，在全国政协十一届五次会议新闻发布会上，新闻发言人赵启正如是说。
消除“想象的分歧”
三一受到的肯定与其娴熟的化经验有关。
跨国并购往往有着各种各样的风险，其号“杀手”，往往不是来自于彼此碰撞后的误会，反而是整合开始之前那些“想象的分歧”。
那些“想象的分歧”，往往因为沟通不当而凸显出巨大的杀伤力。
“大家都知道的一个有名的受外国阻挠而没有成功的例子，就是中海油竞争美国优尼科的交易失败了。美国参院的一篇报告指出，中海油失败的原因之一，是没有进行有效的公共外交去消除政府和民间的反对声音。”赵启正说。
并购普茨迈斯特时，三一重工同样遭遇到了“想象的分歧”。收购消息一经传出，德国本地工人就爆发了抗议。在新闻发布会当天，三一重工总裁向文波及时并且斩钉截铁地的“承诺不裁员”；随后，普茨迈斯特创始人和高管团队也迅速和德国工人进行了沟通，分歧很快被消除。
在政府层面，三一这次并购则没有受到任何阻挠。它的顺风顺水，与三年前在贝德堡产业园的战略投资不无关系。
2009年1月29日，三一与德国北威州政府投资协议签字仪式在德国总理府举行，令人惊叹的是，现场见证这笔中国在欧洲大实业投资项目的，是中国总理温家宝和德国总理默克尔。这笔大手笔投资，不仅为经济寒冬中的北威州经济带来一丝暖意，还为德国本地人创造了新的就业机会。此后三年，三一德国公司大肆招聘本地人才，生产本土化产品，“想象的分歧”亦消弭于无形之中。
赵启正评价，中国企业“走出去”总体上还是处于初级阶段，原因在于企业对市场还缺乏深入的认知和全面的把握，对于惯例、通行规则还不够熟悉，也不太善于与当地开展公共外交。
投资德国与收购普茨迈斯特，似乎显露出三一重工对于惯例、通行规则的熟悉。
“所有的审批在欧洲已经获得通过了。”此前几天，普茨迈斯特CEO罗伯特•肖毅（NorbertScheuch）对外界宣布了本次收购，在欧洲的审批进展。
十年化之路
事实上，整合“大象”，三一重工并非新手，从初的化战略开始至今，其海外经验积累已将近十年。
向文波曾表示：“化是一场非打不可的硬仗，三一把它当成第三次创业。”
在三一重工看来，前两次创业分别是企业初创和公司上市。而这个第三次，也并不比前两次轻松。在向文波看来，收购普茨迈斯特“只是一次可遇不可求的战略性收购”，这种机遇很难出现，甚至在想象中都难以发生，但它帮助三一逐渐形成了一套成熟的化逻辑。
过去十年里，三一的化被划分为三个阶段：即2002～2005年的出口阶段，2006～2009年的海外基地投资阶段和2009年开始的本土化阶段。
三一是有胆量、并且也是早在海外投资建设自己的研发生产基地的工程机械企业，同时也是目前投建海外基地多、海外基地投产早的企业。
从2006年开始，三一重工在多个国家相继布局：2006年11月印度建厂，2007年9月投资美国，2009年5月挺进德国，2010年2月落子巴西，2011年4月签约印尼。值得一提的是，这些投资项目完全不同于一般企业化的“小打小闹”，三一的目标是组建产业园，将其打造成完全本土化的研发、制造和销售基地。
从播种到收获，过程显然会长一些，“嫉慢如仇”的三一这时显示出比常人更少见的耐心。三一重工的海外扩张战略也就此与徐工、中联重科迥然不同。
正好在今年，三一遇到了收购普茨迈斯特的战略性机遇。在向文波眼里，这简直是恰逢其时。向文波表示：“对三一来讲，化起码提前了5年时间。”